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某公司績效體系咨詢案例

發布日期:2018-08-17 來源:重慶伍略咨詢公司

  客戶背景:

  某公司屬于當地區政府直屬的國有獨資公司,成立于2001年,公司成立的前幾年主要承擔政府融資平臺的功能,以及承擔一些城市基礎設施投資、建設和經營及公益性項目的投資與建設,自2006年開始涉足房地產開發行業,并逐步發展,漸次進入金融投資與管理、風險投資經營、影視文化及旅游開發等行業,目前公司己發展成為涵蓋金融、地產、旅游開發、影視文化、對外投資五大業務板塊的集團性公司。目前公司注冊資本2億元,資產規模超過40億元,凈資產10多億元。公司除了具有一般企業的性質特點以外,不可避免的具有國有企業的組織結構特色,公司設董事長、黨委書記、總經理與財務總監各1人,設副總級別崗位2個,公司總部下設部門12個,公司下屬全資、控股企業9家。

  現狀分析:

  1科學的績效管理理念沒有形成

  1.1缺乏明確的績效管理原則

  沒有明確的績效管理指導思想與原則。進行績效考核的目的不明確,考核僅僅是定指標、打分數,沒有提升公司整體績效的工作目標。

  1.2與企業戰略目標脫節

  公司發展戰略只有公司高層清楚,連中層管理人員凡乎都難以明確公司的戰略到底是什么,更逞論一般員工。現有的考核指標主要是依據部門職能來設置的。

  1.3對績效考核的錯誤認知

  相當一部分的員工認為績效管理是人力資源部門的工作,從現代管理理念來看,中層管理人員除了業務工作以外,最重要的一項工作就是人力資源管理工作。然而部分管理人員希望對下屬員工進行考核,但又不愿意得罪手下的員工。

  2績效管理機制不健全

  2.1績效管理組織不健全

  沒有統一的機構來組織實施,人力資源部只是在發工資、獎金時打打分,缺乏基礎的績效管理工作。也沒有明確的機構對考核進行監控審核,就連打分的結果也為了堅持所謂“公平、公正、公開”的原則讓多個部門參與負責,而事實上,都“負責”等于都不負責。

  2.2績效管理體系不健全

  績效管理還沒有形成完善的體系,績效管理制度/流程及相關配套管理制度尚不健全,不能有效支撐績效計劃、績效輔導、績效溝通、考核結果的運用,使得績效管理的有效性難于保證。

  3績效體系設計不科學、不合理

  3.1考核表單不統一

  考核表單的不統一,可能會導致操作的不規范性。

  3.2指標設置不合理

  指標太多,指標層次不清,有時在部門之間互相套用指標,部門長期執行不合理的指標,從而淡化了工作重心。

  3.3與薪酬掛鉤的方式有待改進

  考核與薪酬的關聯度不強,考核結果只作為年終發放獎金的參考依據,沒有將績效工資納入考核的范疇。

  3.4考核數據統計待完善

  考核數據的統計沒有形成制度化,結果導致考核數據不能及時進行統計、考核數據失真、考核結果難以被員工接受。

  4績效考核沒有真正實施起來

  4.1績效考核沒有全員覆蓋

  公司的業務部門大都制定了績效考核指標,而很多相關部門的考核則斷斷續續,沒有延續性,甚至相關職能部門都沒有納入績效考核。

  4.2績效考核結果應用單一

  考核結果只對年終發獎金起到參考作用。沒有將考核結果用于調薪、培訓和職位調動、職業生涯規劃等人力資源管理工作板塊,更不用說將績效考核結果與公司的日常管理及目標管理工作結合起來為實現公司戰略服務了。

  解決方案:

  1通過戰略地圖層層分解公司績效考核指標;

  2針對公司不同的管理層級、不同的業務類別建立分層分類的績效考核方式;

  3績效考核指標以財務類指標為主;

  4績效考核指標在不同下屬控股企業體現共性和個性相結合的原則。

  實施效果:

  1在公司的績效指標中有了公司戰略目標的體現。雖然還沒有完全將績效管理與企業戰略目標實施融合起來,但由于績效考核體系的實施,已經使每個部門相應承擔了公司戰略目標的責任,并在一定程度上將戰略目標體現在了部門及員工的績效考核指標中。

  2實現管理方式實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。績效考核要求各部門和單位每個月對自己部門的工作進行計劃、總結和分析,使每一個部門和單位清楚自己每個月自己的工作重點是什么、該怎么執行、怎么落實以及改進的方向都有十分清晰的認知。

  3實現考核思路實現由被動工作的“工作完成型”到主動工作的“績效激勵型”的轉變。績效考核中因為關鍵績效指標中對公司的社會效益和經濟效益產生重大影響及利潤提高的工作可以進行獎分,各責任單位在工作中不僅是保證基礎管理指標的有效完成,還積極主動的想辦法為自己及部門爭取工作加分的可能性,使員工的工作主動性、積極性都有了質的轉變。

  4實現中層管理人員由“管理型”向“經營型”的轉變。中層管理人員改變了原來被動管理的工作思路,根據自己所負責部門與單位的績效考核指標分解到下屬合適的責任人上,體現到日常管理工作當中,將自己當作一個有獨立效益的“經營單位”去經營自己的管理區域。

  5實現考核由不及時、不透明的事后監控向及時、公開的實時監控的轉變。通過績效考核,無論是考核者還是被考核者都能隨時掌握工作目標的完成情況,實現考核信息的充分交流和反饋。

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